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    创新项目生产组织模式 释放现有生产管理资源

    来源:    作者:李杨    阅读:488     字体:

      随着企业规模的不断扩张,管理跨度的逐步变大和人力资源的日趋紧张,如何进一步优化项目生产组织模式,释放现有生产管理资源,成为企业当前面临的主要问题。自今年5月起,集团公司主要领导和机关各部门负责人组成调研组,通过项目大检查、现场会及专项调研等多种方式,对集团公司的直管项目模式、代管项目模式和区域项目管理模式进行了重点调研,为后期企业项目生产组织模式的变革创新提供了依据。

      一、集团公司项目组织模式管理现状

      (一)直管项目模式。直管项目模式是指由集团公司直接组建项目经理部管理工程项目,参与施工的各子分公司组建项目分部,参与施工生产的项目分部则纳入直管项目经理部统一管理。直管项目经理部对外代表集团公司做好与业主、设计、监理单位和地方政府的联系、协调;对内代表集团公司全权行使人员管理、生产指挥、组织协调、管控监督、成本管理、经济核算、利益分配、价款分劈等管理职能。目前,集团公司仅在京雄铁路项目采取了直管项目模式。经过半年多的上下磨合,如今京雄铁路项目经理部和各分部均能各尽其职、协同工作,形成了管理合力,为企业下一步总结直管项目模式经验,提高项目管理水平提供了良好平台。

      (二)代管项目模式。代管项目模式是受集团公司委托,由子分公司代为管理工程项目的模式。代管项目经理部对外代表集团公司行使与业主、设计、监理单位和地方政府的联系、协调职能;对内代表集团公司行使生产指挥、组织协调、管控监督、经济核算、价款分劈等管理职能。代管项目现有两种管理模式,一是代管项目经理部下设分部,项目分部再下设工区。在此种管理模式下,各子分公司可相互补台、协同发展,但是相应的管理不畅、责权利不对等的问题逐渐暴露。二是代管项目经理部直接管工区,不设项目分部的模式。七公司结合发展形势和项目特点,在银西铁路8标项目探索实行了“代管项目经理部+工区”的扁平化管理模式,压缩项目分部这一层级,代管项目经理部直管工区、直管现场。通过合理划分管理职能,集约人力资源和统筹资源配置,极大地提高了管理效率。

      (三)区域项目管理模式。市政公司在沈阳、武汉、宜昌等地区施行区域项目管理模式。区域管理的核心在于优化资源配置,提高管理效率,以最合理化的投入实现安全、质量、工期、效益等各项预期目标。区域项目部通过统筹区域项目的人员配置、施工组织、工经劳务、物资设备和财务核算,不断提升区域项目的经济效益,完善区域管理体系。同时,还可以培养一批优秀的管理人才,为企业长远发展夯实基础。

      二、集团公司项目组织模式的优化建议

      (一)项目组织模式要与企业发展阶段相适应。目前,在中铁系统内普遍采用的项目组织模式主要有局直管、局指、代局指和三级公司直管项目部,每一种项目组织模式都存在利弊。企业在选择时应结合企业发展的相应阶段,根据工程项目的类别、规模和难易程度等特点,研究设置符合工程项目实际的管理模式。在企业发展的初期,各子分公司综合实力相对较弱,一家公司不具备单独承建大型铁路项目的组织能力,需要采取代管项目的模式,由两家或以上的单位参与施工,形成项目管理的合力,共同完成施工任务。后期随着各单位实力的不断增强,具备一定实力的子分公司可单独承建大型铁路项目,以此减少参建单位较多引起的管理不畅和效率低下的问题。集团公司直管项目的模式适用于规模较大或者对企业发展具有重要影响的关键工程,以充分发挥集团公司的组织协调能力和资源配置能力。

      (二)不同项目组织模式的本质是责权利一致。不论是哪一种项目生产组织模式,项目管理最终的目的是要提高管理效率,提升盈利能力。而在项目提质增效的过程中,责权利的对等一致是关键。在集团公司直管项目、子分公司直管项目以及由一家单位为主承建的代管项目模式下,责权利相对一致,管理链条相对理顺。但是在多家公司参与的代管项目模式下,受托公司组建的代管项目经理部的职责权限到底如何界定,代管项目经理部对其它公司组建的分部管理权限如何设定,尤其对人事任免考核权、劳务队伍选用权、成本控制权、资金调配权等核心权利的设置以及奖金、利润分配上如何倾斜,都将影响代管项目经理部对分部施工生产、安全质量等方面的管控和指挥。对于路外项目的区域项目经理部也面临同样的问题,虽然区域内项目一般归属同一家公司,但是区域内的各项目分部是独立的项目主体,区域项目经理部和项目分部的管理权限、绩效考核等要通过规章制度进行明确。

      (三)区域化、扁平化的组织模式是项目管理发展趋势。当前区域化、扁平化的管理模式是提升项目管理效率的有效措施。按照管理层次与管理幅度的关系来看,区域化或扁平化是管理层次少而管理幅度增大的结构。区域化、扁平化的组织模式相比其他模式所需的管理人员、时间和费用较少,上下级之间信息传递的渠道缩短,人力资源紧张得到有效缓解,有力地提高了工作效率。运用区域化或扁平化的生产组织模式,要对现有的管理业务和职能进行梳理,将各管理层级的职能进行重新划分,既要做到分工明确、各司其职,又要做到管理顺畅、便于协调。市政公司推行的区域项目管理模式和七公司在银西铁路推行的扁平化组织模式便是很好的实践,可在集团公司范围内逐步推广应用。

      (四)人员素质是各种组织模式的核心因素。随着扁平化管理的趋势愈来愈明显,项目上的定员定编将更加严格,人员配置也将更加精炼,这对项目职工尤其是代管项目经理部或者区域项目经理部的职工素质、业务能力和行业经验提出了更高的要求。当前,集团公司正面临职工结构年轻化的问题,年轻职工给企业发展带来了活力,但是工作经验相对不足、业务能力尚有欠缺。因此,各项目部一定要做好职工队伍的梯队建设,抓好重点岗位、关键岗位的人才培养,充分利用好各类培训机会全面提升职工素质。项目部要充分发掘和利用老职工的“传帮带”作用,完善考核激励机制。通过以上各种素质提升措施,为项目生产组织模式的创新提供人才保障。

      (五)后台管控能力为项目组织模式提供保障。集团公司和子分公司的后台管控能力是项目组织模式的重要保障。通过精细化管理的推行,集团公司正在由“大前台、小后台”向“大后台、小前台”的管理模式转变。尤其是“五大”集中管控的推行和成本管理信息系统V2.0的应用,使得集团公司和子分公司两级机关的管控、服务能力成为影响项目管理效率和效益的重要因素。两级机关各部门应该总结好不同项目生产组织模式对本业务系统带来的变化,加强对不同项目组织模式的优劣势分析,提炼形成制度办法,明确工作标准、理顺管理关系。此外,机关相关部门要进一步提升服务意识,尤其是在后台审批、后台支持上要提高工作效率。

      三、下一步项目组织模式可选方案

      做好集团公司项目生产组织模式变革创新,需要我们花大力气,下狠功夫。除了做好项目组织模式的优化外,我们还有以下项目组织模式方案可供选择:一是在今后中标的铁路项目中,合同额在30亿元以上的项目或者对企业发展有重大影响的关键工程,由集团公司成立直管项目经理部进行管理,由两家及以上的单位参与施工;二是合同额在30亿元以下的铁路项目,由集团公司委托一家子分公司代管。土建工程原则上则由代管子分公司单独施工,并且推行扁平化的项目生产组织模式;三是在路外项目中,同一区域有两个及以上工程项目的推行区域项目管理模式。

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