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    发挥指挥部营销职能 提高集团公司整体营销水平

    来源:    作者:张立新    阅读:455     字体:

      2016年5月10日,张宗言总裁在股份公司2016年经营工作会议讲话中指出:二级单位主要领导要把50%以上的精力用于营经营工作,三级公司要把80%以上的力量用于生产工作,在生产经营上形成“集团公司管总、区域经营机构管揽、工程公司管干”的基本管理格局。按照张宗言总裁的总体营销思路,全股份公司各工程局相继成立了区域指挥部。

      为积极响应股份公司号召,进一步加强区域生产监督工作,促进全局的营销工作,集团公司相继成立了8大区域指挥部。并在2017年2月23日第三期司务交办会上,按照集团公司主要领导批示,由安质部门牵头,市场营销部参加,就稽查队和区域经营指挥部合并办公、交叉任职的具体操作方式方法进行了深入调研。经过一年的运营,区域指挥部各项工作取得了一定的成绩,但也存在诸多不足。

      一、运营一年后的现状

      目前集团公司各指挥部经营的对象,主要包括当地的地铁公司、股份公司所在区域的投资公司、铁路局及各客专公司。2017年,各个区域指挥部的经营完成情况参差不齐。其中,东北指挥部完成44.53亿元,占下达计划的178%;湘黔指挥部完成32.79亿元,占下达计划的131%;东南指挥部完成50.14亿元元,占下达计划的125%;华东指挥部完成20.04亿元,占下达计划的66.8%;华南指挥部完成13.38亿元,占下达计划的60.84%;西南指挥部完成13.23亿元,占下达计划的的30.07%;华北指挥部完成5.45亿元,占下达计划的21.81%。

      通过完成的指标分析,不难发现,完成比例高的指挥部,基本都是靠铁路项目实现的。而各指挥部完成指标的含金量又不尽相同。比如东南指挥部,其铁路营销的确起到了指挥部的职能,与其他几个指挥部相比,其铁路版块的营销能力更强。究其原因,主要是因为有的指挥部是主动营销在前,策划创造时机,邀请集团公司主要领导拜见业主,或让业主主要领导来访考察,实现高层互访。但目前绝大多数指挥部的铁路营销都是依靠集团公司主要领导带领前去见面。这实际上是一个“主动”、一个“被动”的关系。从这一点来看,东南指挥部和西南指挥部做的相对较好,而从路外指标的完成情况来看,华南指挥部完成得相对较好。

      二、目前存在的问题和不足

      1.区域市场发展不平衡。实行区域生产经营一体化后,集团公司华南、东北、西南、东南、华中等传统市场尚需进一步加大经营力度,力争更大的市场份额;西北市场亟待更大的突破;湘黔和华北历来是短板市场,需要加大力度开发、积累更多的优质资源。

      2.未能完全发挥营销合力。新的经营模式的完善和发力需要时间。个别区域指挥部与该区域内的子分公司没有形成整体联动,部分子分公司应对市场环境变化措施不力,没有和集团形成上下联动、互为补充的经营体系。有的区域新、老关系的对接主体划分不清,存在打乱仗的情况,营销合力还没有完全发挥。

      3.区域指挥部营销能力亟待加强。尽管表面上集团公司已经成立几个区域指挥部,但是有些区域指挥部的人员素质能力、资源配置、工作思路、工作理念能力亟待加强,未形成一个高效的营销团队,也未能高效地发挥区域指挥部的营销能力,实际上仅是一个规模扩大的集团公司驻外办事处。

      4.既得利益思想较重。很多指挥部做项目和做市场,就是为了完成局里下达的营销指标,在经营过程中,往往只是紧盯即将招标的项目,而不是提早策划即将立项或者可行性研究阶段的项目,很少进行项目的前期策划。

      5.市场营销缺乏延续性。很多项目一旦完成,就没有后续动作,后面没有再进一步跟踪开发。往往是为了项目而去做营销,而不是做前期的策划而营销。实际上,做市场就是做整个的区域的公共关系,比如做政府的关系、做各业主的关系。好一点的项目,甚至在立项阶段,就要去攻关各种关系,做好前期策划,这方面的后续项目就会源源不断。

      6.与子分公司存在重复经营问题。有的在建项目应该由子分公司主责营销,指挥部主要精力应该放在市场开拓上,而不是与子分公司一起经营同一个目标,指挥部可以做市场公共关系的维护,但是更多的精力应该放在更高层面上去开发市场。

      7.新市场的开发与高层营销严重不足。所谓的高层营销,不仅仅是经营项目的第一负责人,而应包含他的上层领导,甚至更高一层。各经营指挥部区域内的经营布点不足或形同虚设。区域指挥部一般分管两个省,大部分的指挥部就把人布在两个省的省会,而这两个省内相对发达的地市,并没有布点或者即使布点也是形同虚设。比如说东南指挥部,仅仅在南昌和福州布点。江西除了南昌以外,比如说九江、景德镇、或者赣州,相对发达的地方并没有设置人员,或者就是简简单单象征性的放个人,并没有起到真正的营销作用。甚至有些指挥部全年没有经营信息上报,全年没有参加过招投标。

      三、针对以上存在的问题,提出如下完善建议

      1.加大自主营销的考核力度,鼓励独自承揽路外项目。对股份公司分配的投资类项目不要进行折扣,实行全额计算,并通过适当增加硬性指标,促使指挥部开发新兴市场,不要老“躺在”既有业主和股份公司的怀抱里,要逼迫他们通过适当增加硬性指标,促使各指挥部市场开发实行良性发展。对路外公路、水利水电、四电等项目,加大考核指标奖励,可按中标额的两倍计算考核指标,指挥部自主运作中标的路外项目也可按中标额的1.5-2倍计算,鼓励多承揽局短板工程。

      2.继续深化区域经营体制改革。根据区域指挥部目前运行的情况,要进行充分调研,加大改革力度,完善管理制度办法,更大程度上推动区域经营,真正实现以二级公司为主导的区域经营生产一体化落地生根。一是积极稳妥地推进经营管理体制革新,完善区域经营管理模式,理顺经营管理关系,加强经营人才的选拔培养。二是注重市场定位,强化市场细分,厘清职能定位、整合区域经营资源,为深度经营、滚动发展夯实工作基础,真正把“市场经营是企业的第一要务”落到实处。在设经营指挥部的区域,执行老业主、老项目由子分公司主责,做到以现场保市场;新业主、新项目由经营指挥部主责,做到以市场促现场;不设经营指挥部的区域,由子分公司主责;涉及两个及以上区域经营指挥部或子分公司的,以项目所在地主责单位为依托开展工作。三是继续完善各项营销制度补充修订工作,对目前的营销制度与现行配置不符合制度及办法的进行补充修编,特别是对目前区域经营指挥部运作过程中出现的新情况,对先前出台的区域营销管理办法进行适当的补充修改,经过对制度及办法的修编,形成一整套符合现行管理模式的配套制度,在机构设置、目标考核、绩效考核、奖惩等方面都有制度可循,有章可依。

      3.努力做好“品质营销”。品质营销就是告别传统的“绑架式”营销理念,从细微入手,从细节入手,想业主之所想,急业主之所需。通过高层签订框架协议,把项目服务好,不断进行高层对接,通过亲情式走访、共建等活动把以往“绑架式”的营销变成朋友式、亲情式的营销,把对业主不平等的供求关系,变成能为其提供帮助的平等的朋友关系,使营销变得水到渠成。

      4.区域指挥部未来发展方向。未来各区域指挥部营销工作要贯穿到前期策划、中期运作,再到中标结算的全过程,达到代理子公司独立编标、投标,完成项目,并在项目实施过程中能够监管执法,调配资源。争取用三年左右的时间实现省会城市基本成熟,周边发达城市相对成熟,公共关系基本稳固,区域内主责辅责两个子分公司任务饱满,区域市场营销实现滚动发展的良好局面。

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